Rapor Sonrası Çalışma Düzeni: Finansal ve Mali Check Up Bulguları Kimin Gündemine Girer

Mali ve finansal değerlendirme çalışmalarında dikkat çoğu zaman çalışmanın kendisine yönelir. Kapsam belirlenir, veri derlenir, göstergeler hesaplanır, bulgular raporlanır. Rapor teslim edildiğinde çalışmanın tamamlandığı kabul edilir. Oysa raporun şirkete kattığı değer, büyük ölçüde teslim tarihinden sonra ortaya çıkar. Bütünleşik bir değerlendirmenin çıktısı, tek bir birimin gündemine giren tek bir belge değildir. Mali başlıklar muhasebe birimini ve mali müşavirlik tarafını, finansal başlıklar finans ve hazine tarafını, kesişim alanları ise ikisini birlikte ilgilendirir. Bazı başlıklar ise doğrudan üst yönetimin ya da yönetim kurulunun karar alanına girer. Bulguların hangi gündemde ele alınacağı önceden tanımlanmadığında, rapor çoğu zaman genel bir bilgilendirme belgesi olarak kalabilir.

Bu durumun nedeni çoğu zaman raporun içeriğiyle ilgili değildir. Tespitler doğru, göstergeler tutarlı ve öneriler uygulanabilir olabilir. Eksik kalan kısım, bulgunun teslim edildiği andan itibaren kimin gündeminde, hangi başlıkla ve hangi süreyle yer alacağının tanımlanmamış olmasıdır. Bu tanım yapılmadığında rapor, ilgilenen herkesin okuduğu ancak kimsenin doğrudan sorumlu olmadığı bir metne dönüşebilir. Şirketlerin çoğunda bu aşama, ek bir yapı kurmayı gerektirmez. Mevcut toplantı düzeni, mevcut raporlama akışı ve mevcut görev tanımları çoğu zaman yeterlidir. Yapılması gereken, bulguların bu mevcut yapıya nereden bağlanacağının belirlenmesidir. Bu yazıda değerlendirme sonrasında kurulan çalışma düzeni ele alınıyor: bulguların niteliğine göre muhatabın nasıl belirlendiği, ortak tanım ve veri kaynağı üzerinde nasıl uzlaşıldığı ve takip düzeninin hangi unsurlarla kurulduğu.

Bulgunun Niteliği Muhatabını Belirler

Bütünleşik bir değerlendirmede ortaya çıkan başlıklar tek tip değildir. Bir kısmı kayıt ve belge düzenine ilişkindir; düzeltmesi tanımlı ve çoğu zaman kısa sürelidir. Bir kısmı süreç değişikliği gerektirir; tahsilat, stok ya da fiyatlama politikasında düzenleme yapılmasını gerektirebilir. Bir kısmı ise doğrudan bir karara bağlıdır; borç yapısının yeniden düzenlenmesi ya da bir iş kolunun değerlendirilmesi bu gruba girer. Bu üç grubun muhatabı da farklıdır. Birinci grup çoğu zaman muhasebe birimiyle mali müşavirlik tarafının ortak gündeminde ele alınır. İkinci grup, ilgili operasyon birimini de içerecek biçimde genişler; tahsilat vadesine ilişkin bir başlık satış birimini, stok devir süresine ilişkin bir başlık tedarik ve üretim tarafını ilgilendirir. Üçüncü grup ise üst yönetimin ve çoğu durumda yönetim kurulunun gündemine taşınır. Bu üçlü ayrımın önceden yapılması, raporun okunma biçimini de değiştirir. Bulgular niteliğine göre gruplandığında, her birim kendi gündemine giren kısmı doğrudan görebilir. Rapor bütününü okumak yine yararlıdır; ancak uygulamanın başlatılması için tüm metnin ayrıntılı biçimde incelenmesi beklenmez. Bu, özellikle raporun uzun olduğu durumlarda uygulamaya geçiş süresini kısaltabilir.

Bu ayrım yapılmadığında sık karşılaşılan durum, tüm bulguların tek bir birime iletilmesidir. Rapor finans birimine teslim edildiğinde, süreç değişikliği gerektiren başlıklar da bu birimin takip listesine girer. Ancak uygulamanın yapılacağı yer başka bir birim olduğunda, takip yetki alanının dışına çıkar ve konu zamanla gündemden düşebilir. Bulgunun kendisi doğru tespit edilmiş olsa da karşılık bulmayabilir. Kesişim alanındaki başlıklar bu ayrımın en dikkat gerektiren kısmıdır. Maliyet dağıtım anahtarlarının değiştirilmesi hem mali raporlamayı hem fiyatlama kararlarını etkiler; karşılık uygulamalarındaki bir düzenleme hem tabloların uyumunu hem özkaynak görünümünü değiştirebilir. Bu başlıklar tek bir birime bırakıldığında, diğer tarafın etkilenme biçimi değerlendirme dışında kalabilir. Uygulamada bu tür başlıkların iki birimin ortak gündeminde ele alınması ve karar öncesinde her iki tarafın görüşünün alınması, sonradan yapılacak düzeltmelerin önüne geçebilir. Bulguların bir bölümü ise doğrudan bir uygulama gerektirmeyebilir. Değerlendirmede ortaya çıkan bazı başlıklar, mevcut koşullarda olağan kabul edilen ancak izlenmesi yararlı olan durumları tarif eder. Bu başlıkların kapatılmış gibi ele alınması yerine, izleme listesinde tutulması çoğu zaman daha uygun olur. Böylece bir sonraki değerlendirmede aynı başlığın seyri karşılaştırılabilir hâle gelir.

Muhatabın belirlenmesi, sorumluluğun dağıtılmasından ibaret değildir. Aynı zamanda bulgunun hangi dilde aktarılacağını da belirler. Alacak yaşlandırmasındaki bir yoğunlaşma, finans birimine gösterge olarak sunulurken satış birimine müşteri ve vade bilgisiyle birlikte aktarıldığında daha kolay karşılık bulabilir. İçeriğin değişmesi gerekmez; sunum çerçevesinin muhataba göre uyarlanması çoğu zaman yeterli olur. Bulguların sunum sırası da muhatabın ilgisini etkileyebilir. Her birimin kendi alanına giren başlıklarla başlayan bir aktarım, konunun sahiplenilmesini kolaylaştırabilir. Genel değerlendirmenin başa alındığı sunumlarda ise ilgili birim kendi başlığına ulaşana kadar bağlantıyı kurmakta zorlanabilir. Bu, içeriğin değil sıralamanın belirlediği bir farktır ve sunum aşamasında kolayca düzenlenebilir. Kayıt ve raporlama düzenine ilişkin başlıklarda muhasebe ve raporlama sistemlerinin gözden geçirilmesi, süreç değişikliği gerektiren başlıklarda ise planlama ve yönetim çerçevesinin devreye alınması yararlı olabilir.

Ortak Tanım ve Tek Veri Kaynağı

Rapor sonrası çalışma düzeninin en sık zorlandığı nokta, tanım farklılıklarıdır. Aynı kalem farklı birimlerde farklı biçimde hesaplanabilir. Satış birimi ciroyu sipariş tarihine göre izlerken, muhasebe birimi fatura tarihine göre kaydedebilir. Vadesi geçmiş alacak tanımı bir tarafta gün sayısıyla, diğer tarafta tahsilat beklentisiyle kurulmuş olabilir. Bu farklar olağan koşullarda görünmez; ancak bulgular tartışmaya açıldığında öne çıkar.

Bu farklılıklar çoğu zaman hatalı bir uygulamadan kaynaklanmaz. Her birim kendi ihtiyacına uygun bir tanım geliştirmiş olabilir ve bu tanım kendi çerçevesinde doğru çalışıyor olabilir. Sorun, farklı tanımlarla üretilmiş sayıların aynı toplantıda yan yana getirilmesiyle ortaya çıkar. Bu aşamada tanımlardan birinin diğerine üstün tutulması yerine, yönetim gündeminde kullanılacak ortak tanımın ayrıca belirlenmesi çoğu zaman daha uygulanabilir bir yol olur.

Değerlendirme çalışması bu tanımları netleştirdiği için, rapor sonrası dönem bu netliğin korunması açısından uygun bir zamandır. Çalışmada kullanılan tanımların yazılı hâle getirilmesi ve izleyen dönemlerde aynı biçimde kullanılması, karşılaştırılabilirliği mümkün kılar. Aksi durumda her dönem yeniden hesaplanan göstergeler birbirinden farklı zeminlerde durur ve yönün okunması güçleşebilir.

Tanımların yazılı hâle getirilmesi kapsamlı bir doküman gerektirmez. Her göstergenin hangi kalemleri içerdiği, hangi tarihe göre hesaplandığı ve hangi kaynaktan alındığı birkaç satırla ifade edilebilir. Bu kısa tanım seti, özellikle ekip değişikliklerinde değerini gösterir. Göstergeyi hesaplayan kişi değiştiğinde hesaplama yönteminin de değişmesi, dönemler arası karşılaştırmayı çoğu zaman güçleştirir.

Tek veri kaynağı ilkesi de aynı çerçeveye bağlıdır. Bir göstergenin hangi sistemden üretileceği belirlendiğinde, aynı konuda farklı sayıların dolaşıma girmesi ihtimali azalır. Bu, birimlerin kendi ihtiyaçlarına göre ek takip yapmasını engellemez; yalnızca yönetim gündemine taşınan sayının kaynağını tanımlar.

Bu ilkenin uygulanmasında raporlama altyapısının mevcut durumu belirleyici olur. Verinin birden fazla sistemde tutulduğu şirketlerde, göstergelerin hangi sistemden üretileceği kararı çoğu zaman teknik bir tercih olmaktan çıkar ve yönetim kararı hâline gelir. Bu kararın değerlendirme sonrasında, tanımlar tazeyken verilmesi uygulamayı kolaylaştırabilir.

Ortak tanım üzerinde uzlaşmanın bir başka faydası, tartışmanın konusunu değiştirmesidir. Tanımlar netleşmediğinde toplantı zamanının önemli bir bölümü sayının doğruluğunu konuşmakla geçebilir. Netleştiğinde ise tartışma sayının ne anlama geldiğine ve ne yapılacağına yönelir. Aynı bulgu, aynı ekip tarafından farklı sonuçlarla ele alınabilir; belirleyici olan çoğu zaman zeminin ortak olup olmadığıdır.

Göstergelerin şirketin kendi geçmişi ve sektör dinamiği içinde nasıl okunacağı konusunda "Finansal Sağlık Nedir: Aynı Oran Neden Her Şirkette Aynı Anlama Gelmez?" yazısı tamamlayıcı bir çerçeve sunar.

Finansal ve Mali check up Takip Düzeni

Bulguların muhatabı ve tanımlar netleştiğinde, geriye takip düzeninin kurulması kalır. Bu düzenin ayrıntılı olması gerekmez; sürekli olması yeterlidir. Şirketlerin çoğunda sade bir yapı, karmaşık bir takip sisteminden daha uzun süre işleyebilir.

Rapor sonrası çalışma düzeninde tanımlanması yararlı olan unsurlar şunlardır:

→ Sorumlu birim: her bulgunun uygulamasını yürütecek tarafın isimle değil, görev tanımıyla belirlenmesi

→ Öncelik sırası: bulguların etkisine ve uygulanabilirlik süresine göre sıralanması

→ Hedef tarih: kısa sürede tamamlanabilecek başlıklar ile birkaç dönem gerektirenlerin ayrıştırılması

→ İlerleme göstergesi: her başlık için tamamlanmanın hangi ölçüyle izleneceği

→ Gözden geçirme sıklığı: ilerlemenin hangi aralıklarla ve hangi gündemde değerlendirileceği

Sorumlu birimin görev tanımıyla belirlenmesi, kişi bazlı takibin yarattığı süreklilik riskini azaltır. Görev değişikliği ya da ayrılık durumunda başlığın takibi kendiliğinden ilgili birimde kalır. Aynı yaklaşım, birden fazla birimi ilgilendiren başlıklarda koordinasyonu yürütecek tarafın tanımlanmasını da içerir; bu tanım yapılmadığında ortak başlıklar çoğu zaman en yoğun birimin gündeminde beklemede kalabilir.

Bu unsurlar tanımlandığında rapor, tek seferlik bir belge olmaktan çıkar ve şirketin izleme düzeninin girdisi hâline gelir. Bir sonraki değerlendirme yapıldığında karşılaştırma yapmak da mümkün olur; hangi başlıkların kapandığı, hangilerinin devam ettiği ve hangi yeni başlıkların ortaya çıktığı görünür hâle gelir.

Öncelik sırasının belirlenmesi bu unsurlar içinde en çok tartışma gerektiren başlıktır. Bulguların tamamının aynı anda ele alınması çoğu şirkette mümkün olmaz; kaynak ve zaman sınırlıdır. Sıralama yapılırken yalnızca etkinin büyüklüğüne değil, uygulamanın gerektirdiği süreye de bakılması yararlı olabilir. Kısa sürede tamamlanabilecek ve görünür sonuç üreten başlıkların öne alınması, çalışma düzeninin sürekliliğini destekleyebilir. Uzun süreli başlıklar ise ara aşamalara bölündüğünde takip edilebilir hâle gelir.

İlerleme göstergesinin baştan tanımlanması da uygulamayı kolaylaştırır. Bir başlığın tamamlandığının neye göre kabul edileceği belirlenmediğinde, ilerleme değerlendirmesi izlenime dayanabilir. Tahsilat vadesine ilişkin bir çalışmada ortalama tahsilat gün sayısı, stok tarafındaki bir çalışmada devir süresi bu ölçüyü sağlayabilir. Ölçünün önceden belirlenmesi, sonucun tartışmaya açılmasını da azaltır.

Gözden geçirme toplantılarının kısa ve düzenli olması, çoğu zaman uzun aralıklarla yapılan kapsamlı toplantılardan daha etkili sonuç verir. Ayda bir yapılan yarım saatlik bir değerlendirme, başlıkların gündemde kalmasını sağlayabilir. Bu toplantılarda tüm bulguların yeniden ele alınması gerekmez; yalnızca açık başlıkların seyri izlenebilir.

Üst yönetime ve yönetim kuruluna yapılan bilgilendirmenin de aynı yapıya bağlanması yararlı olabilir. Kurula sunulan bilginin her dönem aynı formatta ve aynı göstergelerle iletilmesi, dönemler arasında karşılaştırma imkânı verir ve gündemin bulgu bazında takip edilmesini sağlar. Bu bağın kurulmasında yönetim kurulu danışmanlığı çerçevesi destekleyici olabilir. Nakit tarafındaki başlıklarda işletme sermayesi yönetimi, yapısal düzenleme gerektiren başlıklarda ise yeniden yapılandırma süreçleriyle bağ kurulması gündeme gelebilir.

Rapor sonrası düzenin bir sonraki değerlendirmeyle bağını kurmak da yararlı olabilir. Kapatılan başlıklar, izlemede tutulan başlıklar ve devam eden çalışmalar bir sonraki çalışmanın başlangıç noktasını oluşturur. Bu bağ kurulduğunda her değerlendirme sıfırdan başlamaz; önceki dönemin bulguları üzerine eklenir. Zaman içinde şirketin kendi göstergelerine ait bir seri oluşur ve bu seri, sektör karşılaştırmalarının yanında şirketin kendi geçmişiyle karşılaştırma imkânı da verir.

Bu yapının kurulmasında kapsamın baştan geniş tutulması gerekmez. Birkaç başlıkla başlayan ve düzenli biçimde sürdürülen bir takip, geniş kapsamlı ancak birkaç dönem sonra terk edilen bir yapıdan çoğu zaman daha fazla karşılık üretir. Sürekliliğin sağlanması, kapsamın genişletilmesinden önce gelen bir adım olarak değerlendirilebilir.

NT Finans Partners olarak, finansal check up modelimiz kapsamındaki bulguları sorumlusu, takvimi ve ilerleme göstergesi tanımlanmış bir çalışma planına dönüştürüyor, izleme düzenini şirketinizin mevcut raporlama yapısıyla uyumlu biçimde kuruyoruz. Detaylı bilgi için bizimle iletişime geçebilirsiniz.